An die Zukunft denken: Überlegungen zur Übergabe eines Treuhandunternehmens in der Schweiz

Das Wichtigste in 3 Punkten:

• Die Übergabe eines Treuhandunternehmens ist nicht nur eine finanzielle Transaktion. Es geht um Menschen — um das, was man aufgebaut hat, um die Mitarbeitenden, die man ausgebildet hat, und um die Kunden, die einem seit Jahren vertrauen.
• Drei Momente stossen diese Überlegungen an: ein persönliches Ereignis, eine Veränderung im Markt oder einfach die Erkenntnis, dass man für den nächsten technologischen Zyklus nicht mehr dieselbe Energie hat.
• Bevor man ein Gespräch beginnt — mit einem Nachfolger, einem Teilhaber oder einem Integrationspartner — sollte man sich fünf Fragen ehrlich stellen. Dieser Artikel geht ihnen nach.

Ich habe mehrere Jahre lang ein Treuhandunternehmen geführt, bevor ich Sequence gegründet habe. Die Frage der Übergabe eines Treuhandunternehmens in der Schweiz ist mir nicht in einem Branchenbericht begegnet — ich habe sie selbst erlebt. Zunächst als einen fernen Gedanken, dann als ein Thema, das sich mit ruhiger Klarheit aufdrängte. Nicht, weil etwas nicht stimmte, sondern weil sich der Beruf verändert und man sich darüber im Klaren sein muss, wie es weitergehen soll.

Dieser Artikel ist kein Verkaufsleitfaden. Er enthält keine Zauberformel und keine Schnell-Checkliste zur «Maximierung des Verkaufserlöses». Es sind Überlegungen, die ich mit jenen teilen möchte, die — wie ich vor einigen Jahren — anfangen, über die Zeit danach nachzudenken.

Warum sich die Nachfolgefrage in der Westschweiz gerade jetzt stellt

In der Schweiz gibt es rund 750 aktive Treuhandunternehmen (Quelle: Fiduciaire|Suisse, Jahresbericht 2024). Diese Zahl ist seit einem Jahrzehnt stabil, die demografische Zusammensetzung dieser Unternehmen jedoch nicht.

Branchenschätzungen zufolge sind rund 30 % der Führungskräfte von Treuhandunternehmen über 60 Jahre alt. In der Westschweiz — in Genf (GE), im Kanton Waadt (VD), in Neuenburg (NE) oder im Wallis (VS) — ist dieser Anteil vergleichbar, bei Unternehmen mit weniger als zehn Mitarbeitenden sogar leicht höher.

Das ist an sich kein Problem. Es ist eine strukturelle Tatsache. Und wie jede strukturelle Tatsache verlangt sie eher nach Überlegung als nach einer Reaktion.

Drei Entwicklungen machen diese Überlegungen aktueller als noch vor zehn Jahren:

• Die technologische Beschleunigung. Künstliche Intelligenz, die Digitalisierung der Bankdatenflüsse und Portale wie AGOV oder Swissdec sind keine Pilotprojekte mehr. Sie definieren die täglichen Aufgaben eines Treuhandunternehmens neu. In diese Werkzeuge zu investieren, erfordert Energie, Kapital und eine Perspektive von mindestens fünf Jahren.
• Der Margendruck. Reine Buchungserfassungsmandate — historisch die Einnahmebasis vieler Unternehmen — geraten unter Druck. KMU-Kunden wollen Beratung und strategische Begleitung, nicht nur Buchungen.
• Der Generationenwechsel. Junge Absolventinnen und Absolventen im Treuhandbereich haben andere Erwartungen. Sie wollen moderne Werkzeuge, reibungslose Prozesse und ortsunabhängiges Arbeiten. Ein Unternehmen, das dies nicht bietet, hat Mühe, Personal zu gewinnen — und ohne Nachwuchs wird die Übergabe zu mehr als einer Option.

Keine dieser Entwicklungen ist kurzfristig eine existenzielle Bedrohung. Zusammen zeichnen sie jedoch ein Bild, in dem die Frage «Und danach?» ernsthaft gestellt werden sollte.

Die drei Momente, in denen die Übergabe zu einer echten Option wird

Nach meiner Erfahrung — und aus den Gesprächen mit Dutzenden von Inhabern von Treuhandunternehmen — ist die Übergabe kein Vorhaben, das man von Anfang an rational plant. Sie rückt in bestimmten Momenten in den Vordergrund.

1. Das persönliche Ereignis

Ein gesundheitliches Problem. Der Austritt eines Teilhabers. Eine Scheidung. Der Tod eines Berufskollegen. Solche mitunter einschneidenden Ereignisse zwingen dazu, Abstand zu nehmen. Plötzlich wird einem bewusst, wie stark das Unternehmen von einem selbst abhängt — von den eigenen Kundenbeziehungen, der eigenen Präsenz, der eigenen Unterschrift. Und man fragt sich: Was würde passieren, wenn ich morgen früh nicht mehr da wäre?

Das ist keine Schwarzmalerei. Es ist Verantwortung gegenüber den Mitarbeitenden und Kunden.

2. Der technologische Wendepunkt

Der Moment, in dem man erkennt, dass der nächste Investitionszyklus — die Migration auf eine KI-Plattform, die Schulung des Teams, die Neugestaltung der Prozesse — ein Engagement von drei bis fünf Jahren bedeutet. Und dass man vielleicht nicht mehr die Lust oder die Energie hat, es zu tragen.

Ich kenne diesen Moment. Er ist kein Eingeständnis des Scheiterns. Es ist eine ehrliche Feststellung: Mit 62 Jahren allein und mit einem sechsköpfigen Team eine technologische Transformation zu steuern, ist nicht dasselbe wie mit 45 Jahren.

3. Der Wunsch nach Beratung

Viele Treuhänderinnen und Treuhänder, denen ich begegne, kommen zur gleichen Erkenntnis: Was sie an ihrem Beruf lieben, sind die Beratung, die Kundenbeziehung und die strategische Begleitung. Was sie nicht mehr mögen, sind die Administration des Unternehmens, die Personalrekrutierung, die IT-Wartung und die laufenden regulatorischen Anpassungen.

Die Übergabe ist in diesem Fall kein Ausstieg — sie ist eine Befreiung. Die Führungsperson bleibt oft aktiv, aber in einem Rahmen, in dem jemand anderes die Infrastruktur trägt.

Fünf Fragen, die man sich vor jedem Gespräch über die Nachfolge eines Treuhandunternehmens stellen sollte

Bevor man mit einem Käufer, einem Vermittler oder einem potenziellen Partner spricht, empfehle ich, sich Zeit zu nehmen und diese fünf Fragen zu beantworten — ganz ehrlich, auch wenn die Antworten unbequem sind:

1. Was möchte ich bewahren?
   Die Kunden? Die Arbeitsplätze? Den Namen des Unternehmens? Seine Kultur? Meine Beratungsrolle? Alle sagen «alles», aber in der Praxis muss man Prioritäten setzen. Ist der Erhalt der Arbeitsplätze nicht verhandelbar, scheiden gewisse Szenarien aus. Steht die persönliche Freiheit an erster Stelle, öffnen sich andere Türen.
2. Wie stark hängt das Unternehmen von meiner Person ab?
   Wenn 60 % des Umsatzes auf persönlichen Beziehungen zu Kunden beruhen, die mir folgen und nicht dem Unternehmen, fällt die Bewertung anders aus. Und der Übergang ebenfalls. Das ist eine Tatsache, kein Urteil.
3. Wie steht es wirklich um meine Infrastruktur?
   Ein Unternehmen, dessen Buchhaltung noch auf einer 2011 installierten Software läuft und parallel Excel-Dateien verwendet, hat nicht denselben Wert wie ein digitalisiertes Unternehmen mit dokumentierten Prozessen. Das ist kein Ausschlusskriterium — aber man muss sich dessen bewusst sein.
4. Welcher Zeithorizont passt für mich?
   Manche Führungskräfte möchten in sechs Monaten aufhören. Andere wünschen sich einen Übergang über drei Jahre. Beides ist berechtigt, aber die Transaktionsstrukturen unterscheiden sich grundlegend. Ein Earn-out über 36 Monate ist nicht dasselbe wie ein direkter Verkauf ohne Übergangsphase.
5. Mit wem möchte ich darüber sprechen?
   Mit einem M&A-Vermittler? Einem vertrauenswürdigen Berufskollegen? Einem beruflichen Netzwerk? Einem Akteur, der den Beruf von innen kennt? Die Qualität dieses ersten Gesprächs bestimmt oft die Qualität des gesamten Prozesses.

Auf diese Fragen gibt es keine «richtige» Antwort. Doch sie zu stellen, schafft Raum für Klarheit, der oft fehlt, wenn man direkt in die Transaktionsmechanik einsteigt.

Manchmal verdienen diese Überlegungen ein offenes Ohr — jemanden, der den Beruf kennt und keine unmittelbaren Verkaufsabsichten hat.

Ein vertrauliches Gespräch mit Blas →

Die möglichen Wege: interne Übernahme, Fusion, Integration

Es gibt nicht nur ein einziges Übergabemodell. In der Westschweiz beobachte ich hauptsächlich vier Wege, jeder mit seinen Vorteilen und Realitäten:

Die interne Übernahme

Eine erfahrene Mitarbeiterin, ein erfahrener Mitarbeiter oder ein Teilhaber kauft das Unternehmen. Viele Führungskräfte bevorzugen dieses Szenario, weil es natürliche Kontinuität gewährleistet — die Kunden behalten ein vertrautes Gegenüber, das Team bleibt stabil.

Die Schwierigkeit: Nur wenige Mitarbeitende verfügen über die finanziellen Mittel für eine Übernahme, selbst für eine teilweise. Und eine Bankfinanzierung für den Erwerb eines Treuhandmandatsportfolios ist in der Schweiz nicht Standard. Oft braucht es ein Vendor Loan (Verkäuferdarlehen) über mehrere Jahre, das beide Parteien länger als vorgesehen aneinander bindet.

Die Fusion von Unternehmen

Zwei ähnlich grosse Unternehmen schliessen sich zu einer stärkeren Einheit zusammen. Auf dem Papier ist das elegant, doch in der Praxis ist die Zusammenführung zweier Kulturen, zweier IT-Systeme und zweier Kundenportfolios anspruchsvoll. Ich habe Fusionen gesehen, die hervorragend gelungen sind — und andere, die jahrelang in Governance-Fragen feststeckten.

Der Verkauf an einen externen Dritten

Ein externer Käufer — ein anderes, grösseres Treuhandunternehmen, ein Fonds oder eine Gruppe — kauft das Unternehmen. Dieses Szenario bietet in der Regel die klarste Bewertung, löst aber auch die grössten Sorgen aus: Was wird aus meinem Team? Aus meinen Kunden? Aus meinem Namen?

Die Bewertungsmultiplikatoren für ein Treuhandunternehmen liegen typischerweise beim 2- bis 4-Fachen des bereinigten EBITDA (Bruttobetriebsüberschuss, bereinigt um die marktübliche Vergütung der Geschäftsleitung). In Europa nennt die Referenz von Interfimo (Frankreich, 2022) für Buchhaltungsunternehmen einen Medianmultiplikator von 2,8x. Dieser Wert variiert jedoch erheblich je nach Qualität des Portfolios, Wiederkehr der Mandate und Abhängigkeit von der Geschäftsleitung. Da Transaktionen in der Schweiz selten öffentlich sind, bleiben die Bewertungen vertraulich — die Grössenordnung ist für Westschweizer Unternehmen mit 5 bis 15 Mitarbeitenden jedoch vergleichbar.

Die Integration in eine Gruppe

Ein neueres Modell: Das Unternehmen schliesst sich einer Gruppe an, die die technologische Infrastruktur, die Prozesse, die Personalrekrutierung und den Support bereitstellt — während die bisherige Führungsperson ihre Beratungsrolle und ihre Kundenbeziehungen behält. Es ist ein Mittelweg zwischen einem reinen Verkauf und der Weiterführung.

Dieses Modell funktioniert besonders gut, wenn sich die Führungsperson von der operativen Last befreien möchte, aber noch nicht für den vollständigen Ruhestand bereit ist. Es ermöglicht auch, die technologische Herausforderung zu lösen, ohne sie allein tragen zu müssen.

Was KI-Plattformen an der Nachfolgefrage im Treuhandbereich verändern

Ich werde nicht behaupten, dass die Technologie bei diesen Überlegungen neutral ist. Das ist sie nicht.

Künstliche Intelligenz in der Buchhaltung — automatische Belegerkennung, Kategorisierung von Buchungen, Bankabstimmung, Vorab-Erstellung von MWST-Abrechnungen — verändert die Kostenstruktur eines Treuhandunternehmens. Aufgaben, die vor zehn Jahren 50 bis 70 % der Arbeitszeit einer Nachwuchskraft ausmachten, werden zunehmend teilweise automatisiert.

Das hat zwei direkte Auswirkungen auf die Übergabe:

Für den Verkäufer: Ein Unternehmen, das seinen technologischen Wandel noch nicht begonnen hat, lässt sich schwieriger übergeben. Nicht, weil es keinen Wert hätte — seine Kunden, seine Mandate und sein Fachwissen bleiben wertvoll. Doch der Käufer muss in die Modernisierung investieren, und das schlägt sich im Preis nieder.

Für den Käufer: Der Zugang zu einer leistungsfähigen KI-Plattform reduziert das Integrationsrisiko. Der Käufer weiss, dass er die Mandate migrieren, die Prozesse standardisieren und den übernommenen Mitarbeitenden ein attraktives Arbeitsumfeld bieten kann — was die Mitarbeiterbindung erleichtert.

Technologie ist nicht das zentrale Thema einer Übergabe. Das sind die Menschen — immer. Doch sie ist zu einem Faktor geworden, der den Prozess beschleunigt oder bremst. Und im heutigen Umfeld, in dem modernisierte Unternehmen leichter qualifizierte Käufer anziehen, wäre es ein blinder Fleck, diese Dimension zu ignorieren.

Zur Vertiefung der Modernisierungsfrage habe ich meinen Betrachtungsrahmen in einem eigenen Artikel geteilt: Das moderne Treuhandunternehmen: 4 Hebel zur Modernisierung.

Was ich damals gerne gehört hätte

Als ich selbst diese Überlegungen durchlief, hätte ich gerne drei Dinge gehört:

Erstens: Es ist normal, zu zögern. Die Übergabe eines Unternehmens, das man aufgebaut hat — oder von jemandem übernommen hat, der es aufgebaut hat — berührt etwas Tiefgreifendes. Es ist keine Immobilientransaktion. Es geht um Beziehungen, Gewohnheiten und eine berufliche Identität. Zögern ist keine Unentschlossenheit. Es ist Respekt vor dem, was geleistet wurde.

Zweitens: Den perfekten Zeitpunkt gibt es nicht. Es gibt immer einen Grund, zu warten: ein grosses laufendes Mandat, ein abzuschliessendes Steuerjahr, jemanden, den man noch ausbilden muss. Wer wartet, bis alles «bereit» ist, fängt nie an. Die richtige Frage lautet nicht «Wann?», sondern «Habe ich begonnen, ernsthaft darüber nachzudenken?».

Drittens: Das erste Gespräch verpflichtet zu nichts. Über eine Übergabe zu sprechen, heisst nicht, einen Verkaufsauftrag zu unterschreiben. Es heisst, Raum für Überlegungen zu öffnen. Die besten Übergaben, die ich beobachtet habe, begannen mit einem Kaffee, nicht mit einem Term Sheet.

Für alle, die auch die finanzielle Dimension dieser Überlegungen besser verstehen möchten, habe ich einen Analyserahmen veröffentlicht: Den Wert des eigenen Treuhandunternehmens verstehen: ein Denkrahmen für 2026.

Wenn diese Zeilen Ihre Situation widerspiegeln — oder einfach Ihre Überlegungen —, stehe ich für ein Gespräch zur Verfügung. Unverbindlich und ohne versteckte Absichten.

Ein vertrauliches Gespräch mit Blas →

Häufige Fragen

Wie viel ist ein Treuhandunternehmen in der Schweiz wert?

Es gibt keine offizielle Bewertungsskala. Transaktionen sind in der Schweiz selten öffentlich. Die beobachtete Grössenordnung liegt beim 2- bis 4-Fachen des bereinigten EBITDA (Bruttobetriebsüberschuss, bereinigt um die marktübliche Vergütung der Geschäftsleitung), abhängig von der Grösse des Portfolios, der Wiederkehr der Mandate, der Abhängigkeit von der Geschäftsleitung und dem Stand der Digitalisierung. Die europäische Referenz (Interfimo, Frankreich, 2022) nennt für Buchhaltungsunternehmen einen Medianmultiplikator von 2,8x. In der Westschweiz ist jede Situation individuell und verdient eine gesonderte Analyse.

Wie lange dauert die Übergabe eines Treuhandunternehmens?

Je nach gewähltem Szenario zwischen 12 und 36 Monaten. Ein direkter Verkauf ohne Übergangsphase mit einem bereits feststehenden Käufer kann in 6 bis 9 Monaten abgeschlossen werden. Ein schrittweiser Übergang — bei dem der Verkäufer während der Integrationsphase aktiv bleibt — dauert typischerweise 18 bis 30 Monate. Die vorgängige Überlegungsphase (um die es in diesem Artikel geht) kann selbst 6 bis 12 Monate dauern, und das ist normal.

Was geschieht nach einer Übergabe mit meinen Mitarbeitenden?

Das hängt vollständig vom Käufer und vom gewählten Modell ab. Bei einer internen Übernahme oder einer Integration in eine Gruppe werden die Mitarbeitenden in der Regel zu denselben Bedingungen übernommen (das Schweizer Recht sieht bei einer Betriebsübertragung den Übergang der Arbeitsverträge vor, Art. 333 OR). Bei einem Verkauf an einen Dritten ist der Erhalt des Teams Teil der Verhandlungen — und für den Verkäufer oft ein entscheidendes Kriterium.

Sollte man sein Treuhandunternehmen vor der Übergabe modernisieren?

Nicht unbedingt, aber man muss den Zustand der Infrastruktur transparent darlegen. Ein nicht digitalisiertes Unternehmen hat einen Wert — seine Kunden, sein Fachwissen, seinen Ruf. Der Käufer wird die Modernisierungskosten jedoch in sein Angebot einrechnen. Vor einer Übergabe in die Digitalisierung zu investieren, kann die Bewertung erhöhen, aber nur, wenn sich die Investition in den folgenden 12 bis 18 Monaten sichtbar auszahlt.

Mit wem sollte man zuerst sprechen, wenn man die Übergabe seines Treuhandunternehmens erwägt?

Idealerweise mit jemandem, der den Beruf von innen kennt — einer ehemaligen Führungskraft eines Treuhandunternehmens, einem auf die Branche spezialisierten M&A-Berater oder einem vertrauenswürdigen beruflichen Netzwerk (Fiduciaire|Suisse, EXPERTsuisse). Wichtig ist, dass dieses erste Gespräch vertraulich und ohne Druck stattfindet. Ein branchenübergreifender Vermittler oder ein Banker versteht nicht immer die emotionalen und zwischenmenschlichen Besonderheiten eines Treuhandunternehmens.

Letzte Aktualisierung: 08.05.2026