Den Stab weitergeben: 7 Treuhandverantwortliche berichten (anonym)

Das Wichtigste in 3 Punkten:

• Der Auslöser, der Treuhandverantwortliche dazu bringt, über eine Übergabe nachzudenken, ist selten finanzieller Natur. Es ist ein bestimmter, oft stiller Moment, der die Perspektive verändert.
• Drei Wege tauchen in diesen Erfahrungsberichten immer wieder auf: die interne Übernahme durch Mitarbeitende, die Fusion mit einem Berufskollegen und die Integration in eine grössere Gruppe.
• Was diese sieben Verantwortlichen am häufigsten bedauern: zu lange gewartet zu haben, bevor sie das Gespräch suchten.

Ich habe ein Treuhandunternehmen geführt. Ich kenne das besondere Gewicht dieser Frage: den Stab weitergeben. Nicht, weil sie fachlich komplex ist – das ist sie –, sondern weil sie etwas Tieferes berührt. Die Identität. Die Beziehung zu den eigenen Kunden. Das Gefühl, etwas aufgebaut zu haben, das über einen selbst hinausgeht.

In den vergangenen achtzehn Monaten hatte ich das Privileg, mich mit Treuhandverantwortlichen in der Westschweiz zusammenzusetzen, die diesen Schritt bereits gemacht haben oder sich darauf vorbereiten. Sieben von ihnen waren bereit, ihre Erfahrungen zu teilen, unter der Bedingung, anonym zu bleiben. Diese Bedingung respektiere ich. Die Vornamen sind erfunden, die Kantonsangaben manchmal bewusst ungenau. Aber es sind ihre eigenen Worte.

Warum sieben Erfahrungsberichte, warum anonym?

Die Nachfolge eines Treuhandunternehmens bleibt in der Schweiz ein diskretes Thema. Öffentlich wird wenig darüber gesprochen. In Fachkreisen kursieren Zahlen: Das Durchschnittsalter der Treuhandverantwortlichen in der Westschweiz liegt über 55 Jahren, und ein erheblicher Teil von ihnen hat keinen formellen Nachfolgeplan. Doch hinter den Zahlen stehen menschliche Geschichten, die niemand erzählt.

Ich habe sieben Erfahrungsberichte ausgewählt, weil sie unterschiedliche Realitäten abdecken: Treuhandunternehmen mit 3 bis 14 Mitarbeitenden, Verantwortliche zwischen 52 und 67 Jahren, verschiedene Kantone der Westschweiz. Die Anonymität ist kein Kunstgriff. Sie ist die Voraussetzung dafür, dass diese Verantwortlichen offen sprechen konnten, ohne geschäftlichen Filter und ohne Angst, ihren Kunden oder Teams gegenüber Schwäche zu zeigen.

Was Sie hier lesen, ist kein methodischer Leitfaden. Dafür lade ich Sie ein, unsere strukturierten Überlegungen zur Übergabe eines Treuhandunternehmens zu lesen. Dieser Artikel ist eine Sammlung persönlicher Wahrheiten.

Der Auslöser: Was bringt einen wirklich dazu, sich die Frage zu stellen?

Keiner der sieben Verantwortlichen nannte ein spektakuläres Ereignis. Kein Herzinfarkt, kein Ultimatum der Familie, kein Verlust eines wichtigen Kunden. Der Auslöser ist subtiler.

«Marc», 63 Jahre, Kanton Waadt (VD), Treuhandunternehmen mit 8 Personen:

«Es war ein Dienstagmorgen. Ein langjähriger Kunde rief mich wegen einer ziemlich alltäglichen MWST-Frage an. Und zum ersten Mal in dreissig Jahren spürte ich einen Überdruss. Keine Müdigkeit, sondern Überdruss. Ich wusste, dass sich etwas verändert hatte.»

«Catherine», 58 Jahre, Genf (GE), Treuhandunternehmen mit 5 Personen:

«Mein Sohn fragte mich, was ich tun würde, wenn ich verkaufen würde. Nicht "wann", nicht "warum". "Was ich danach tun würde." Die Frage liess mich wochenlang nicht los. Ich hatte keine Antwort. Da begriff ich, dass ich so sehr mit dem Treuhandunternehmen verschmolzen war, dass ich daneben nicht mehr existierte.»

«Pierre», 61 Jahre, Freiburg (FR), Treuhandunternehmen mit 11 Personen:

«Der Auslöser war, als mir klar wurde, dass ich Mandate nicht aus strategischen Gründen ablehnte, sondern weil ich nicht mehr die Energie hatte, sie aufzunehmen. Mein Treuhandunternehmen stagnierte, und ich war die Bremse.»

Diese Erfahrungsberichte zeigen, dass der Auslöser selten eine Entscheidung ist. Es ist eine Erkenntnis. Und sie stellt sich oft zwei bis drei Jahre ein, bevor konkrete Schritte unternommen werden.

«Alain», 67 Jahre, Neuenburg (NE), Treuhandunternehmen mit 3 Personen:

«Ich begann ernsthaft darüber nachzudenken, als ein Berufskollege aus gesundheitlichen Gründen von einem Tag auf den anderen in Pension ging. Seine Kunden wurden innerhalb weniger Wochen auf verschiedene Anbieter verteilt. Dreissig Jahre Beziehungen, einfach verflogen. Ich sagte mir: Ich will nicht, dass mir das passiert.»

Drei Wege: interne Übernahme, Fusion, Integration

Bei den sieben Verantwortlichen zeichnen sich drei Übergabewege klar ab. Keiner ist besser als der andere. Jeder entspricht einer anderen Realität.

Die interne Übernahme durch Mitarbeitende

«Sophie», 56 Jahre, Wallis (VS), Treuhandunternehmen mit 6 Personen:

«Ich habe sehr früh eine Mitarbeiterin erkannt, die das Potenzial hatte. Das Problem ist die Finanzierung. Eine junge Fachfrau von 34 Jahren hat nicht die Mittel, um ein Treuhandunternehmen zu kaufen, selbst ein kleines nicht. Wir haben einen Earn-out über fünf Jahre vereinbart. Das dauert, aber es bewahrt die Beziehung zu den Kunden.»

Die interne Übernahme ist der naheliegendste, aber auch der seltenste Weg. Sie erfordert, dass der Wille der bisherigen Führung, die finanziellen Möglichkeiten der übernehmenden Person und ein realistischer Zeitplan zusammenpassen. Sophie schätzt, dass der gesamte Prozess sieben Jahre dauern wird, von der Identifikation der Nachfolgerin bis zum tatsächlichen Ausstieg.

Die Fusion mit einem Berufskollegen

«Marc» (VD):

«Ein jüngerer Berufskollege im selben Kanton wollte wachsen. Wir trafen uns mehrmals, zunächst informell. Wir führten unsere Kundenportfolios schrittweise zusammen. Es ist keine Übernahme. Es ist ein Bündnis. Und ehrlich gesagt war der Übergang für meine Kunden fast unsichtbar.»

Eine Fusion unter Berufskollegen funktioniert, wenn die Unternehmenskulturen zusammenpassen. Marc betont einen Punkt: Er verbrachte mehr Zeit damit, die Vereinbarkeit ihrer Ansätze in der Kundenbetreuung zu prüfen, als über den Preis zu verhandeln.

Die Integration in eine Gruppe

«Daniel», 59 Jahre, Waadt (VD), Treuhandunternehmen mit 14 Personen:

«Ich wollte nicht einfach verkaufen und gehen. Ich wollte, dass mein Team Zugang zu Instrumenten, einer Struktur und einer langfristigen Vision erhält, die ich ihm allein nicht mehr bieten konnte. Die Integration in eine Gruppe ermöglichte es mir, während des Übergangs eingebunden zu bleiben und gleichzeitig zu wissen, dass das Treuhandunternehmen weiter wachsen würde.»

Die Integration in eine Gruppe, sei es ein Treuhandnetzwerk oder eine Plattform wie Sequence, greift eine wiederkehrende Sorge auf: Was wird aus dem Team nach dem Weggang des Gründers? Um die aktuelle Dynamik dieser Entwicklung zu verstehen, bietet unsere Analyse zur Konsolidierung des Schweizer Treuhandmarkts einen hilfreichen Rahmen.

Sie überlegen, wie es mit Ihrem Treuhandunternehmen weitergehen soll?

Diese Gespräche sind naturgemäss vertraulich. Ich tausche mich regelmässig mit Verantwortlichen aus, die sich diese Fragen stellen, unverbindlich und ohne Druck.

Ein vertrauliches Gespräch mit Blas

Der Faktor Mensch: Team, Kunden, Lebenswerk

Auch wenn der Auslöser persönlich ist, betrifft die Entscheidung mehrere Menschen. Alle befragten Verantwortlichen nannten drei Anliegen in dieser Reihenfolge: zuerst das Team, dann die Kunden und zuletzt das Lebenswerk.

«Catherine» (GE):

«Mein erster Gedanke war nicht: "Wie viel ist mein Treuhandunternehmen wert?" Sondern: "Was wird aus Nathalie, die seit 19 Jahren mit mir arbeitet?"»

«Pierre» (FR):

«Ich kenne die Kunden persönlich. Manche seit über zwanzig Jahren. Ich kann sie nicht einfach "übertragen", wie man ein Dossier übergibt. Es braucht Zeit. Es braucht persönliche Vorstellungen. Die übernehmende Person muss verstehen, dass hinter jedem Mandat ein Mensch steht, der einem vertraut.»

«Élise», 52 Jahre, Jura (JU), Treuhandunternehmen mit 4 Personen:

«Lebenswerk ist vielleicht das treffendste Wort. Es geht nicht ums Ego. Es ist das Gefühl, dass das, was man aufgebaut hat, einen Wert hat, der über den Umsatz hinausgeht. Die Art, wie man seine Kunden behandelt, die Sorgfalt bei der Arbeit, der Ruf, den man sich aufgebaut hat. Man möchte, dass all das bestehen bleibt.»

Für alle, die diesen Wertbegriff objektivieren möchten, haben wir einen Orientierungsrahmen zum Wert eines Treuhandunternehmens veröffentlicht, der diese emotionalen Dimensionen um konkrete Anhaltspunkte ergänzt.

Was wird am häufigsten bedauert?

Ich stellte allen sieben Verantwortlichen dieselbe Frage: «Wenn Sie die Zeit zurückdrehen könnten, was würden Sie ändern?» Sechs von sieben gaben eine Antwort, die auf denselben Gedanken hinausläuft.

«Alain» (NE):

«Ich hätte früher angefangen, darüber zu sprechen. Nicht zu verhandeln, nicht zu verkaufen. Einfach darüber zu sprechen. Das Thema in meinem beruflichen Umfeld anzusprechen. Schweigen ist der schlimmste Feind der Übergabe.»

«Daniel» (VD):

«Ich bedauere, geglaubt zu haben, dass ich Zeit hätte. Man hat immer Zeit, bis zu dem Tag, an dem man keine mehr hat. Ich hätte die ersten Gespräche fünf Jahre früher beginnen sollen. Nicht, um sofort zu handeln, sondern um Optionen zu haben.»

«Sophie» (VS):

«Dass ich gewartet habe, bis meine Mitarbeiterin auf mich zukommt, statt auf sie zuzugehen. Ich habe zwei Jahre verloren, weil ich Angst vor ihrer Reaktion hatte. Tatsächlich dachte sie auch darüber nach, traute sich aber nicht, das Thema anzusprechen.»

Niemand bedauert, zu früh oder zu günstig verkauft zu haben. Das Bedauern hängt immer mit dem Schweigen zusammen. Mit den Jahren, in denen die Frage im Raum stand, aber nie ausgesprochen wurde.

Welche Ratschläge würden sich diese Verantwortlichen fünf Jahre zuvor selbst geben?

Zum Abschluss dieser Gespräche bat ich alle um einen Rat, den sie sich selbst fünf Jahre vor der Übergabe geben würden. Hier sind die sieben Antworten, ungefiltert.

1. «Marc»: «Sprich mit drei Berufskollegen, denen du vertraust. Nicht, um zu verkaufen, sondern um zu verstehen, was sie erlebt haben.»
2. «Catherine»: «Beginne, deine Prozesse zu dokumentieren. Was nur in deinem Kopf ist, hat für die Übergabe keinen Wert.»
3. «Pierre»: «Investiere jetzt in Technologie. Wer dein Unternehmen übernimmt, schaut genauso auf deine Infrastruktur wie auf deine Kunden.»
4. «Alain»: «Wähle einen externen Berater, der dir nichts verkaufen will. Jemanden, der dasselbe erlebt hat.»
5. «Sophie»: «Bilde deine Nachfolge als Partner aus, nicht als Angestellte. Die Haltung verändert alles.»
6. «Daniel»: «Akzeptiere, dass sich dein Treuhandunternehmen nach dir weiterentwickeln wird. Das ist normal. Es ist sogar wünschenswert.»
7. «Élise»: «Verwechsle deinen persönlichen Wert nicht mit der Bewertung deines Unternehmens. Das sind zwei verschiedene Dinge.»

Diese sieben Ratschläge ergeben ein stimmiges Bild: Die Vorbereitung beginnt nicht mit einem Verkaufsmandat. Sie beginnt mit persönlichen Überlegungen, ehrlichen Gesprächen und Investitionen in das, was ein Treuhandunternehmen übergabefähig macht.

Ein persönliches Wort

Ich habe Sequence gegründet, weil ich diese Fragen aus eigener Erfahrung kenne. Die Übergabe eines Treuhandunternehmens ist kein Problem, das es zu lösen gilt. Sie ist ein Übergang, den es zu begleiten gilt. Alle Verantwortlichen, die ich für diese Erfahrungsberichte getroffen habe, haben mich an etwas Wesentliches erinnert: Hinter jedem Treuhandunternehmen steht ein Mensch, der einen Teil seiner selbst in seine Arbeit eingebracht hat. Den Stab weiterzugeben bedeutet nicht, aufzugeben. Es bedeutet, sich für Kontinuität zu entscheiden.

Wenn Sie sich in einem dieser Erfahrungsberichte wiedererkennen oder gerade erst anfangen, darüber nachzudenken, stehe ich für ein Gespräch zur Verfügung. Ohne Hintergedanken, unverbindlich.

Das wichtigste Gespräch ist oft das erste.

Ich tausche mich regelmässig mit Treuhandverantwortlichen in der Westschweiz über diese Themen aus. In aller Vertraulichkeit.

Ein vertrauliches Gespräch mit Blas

Häufige Fragen

In welchem Alter sollten Treuhandverantwortliche beginnen, über die Übergabe nachzudenken?

Die sieben befragten Verantwortlichen sind sich in einem Punkt einig: Die Überlegungen sollten mindestens fünf Jahre vor dem geplanten Ausstieg beginnen. Es geht nicht darum, einen Verkaufsprozess einzuleiten, sondern das Thema anzusprechen, Optionen zu prüfen und das Treuhandunternehmen schrittweise übergabefähig zu machen. Wer mit 55 Jahren beginnt, darüber nachzudenken, ist nicht früh dran, sondern rechtzeitig.

Welcher Übergabeweg ist für ein Treuhandunternehmen in der Schweiz am häufigsten?

Es gibt drei Hauptwege: die interne Übernahme durch Mitarbeitende (am naheliegendsten, aber oft durch die Finanzierung gebremst), die Fusion mit einem Berufskollegen (wirksam, wenn die Unternehmenskulturen zusammenpassen) und die Integration in eine Gruppe oder Plattform (die dem Team und den Kunden strukturelle Kontinuität bietet). Die Wahl hängt von der Grösse des Treuhandunternehmens, dem Vorhandensein einer potenziellen Nachfolge und den persönlichen Prioritäten der bisherigen Führung ab.

Wie lässt sich die Kundenbeziehung bei der Übergabe eines Treuhandunternehmens bewahren?

Die Übergabe der Kundenbeziehungen ist laut den gesammelten Erfahrungsberichten der sensibelste Punkt. Die Verantwortlichen empfehlen eine Übergangsphase von mindestens 12 bis 18 Monaten, in der die bisherige und die neue verantwortliche Person gemeinsam an den Mandaten arbeiten. Persönliche Vorstellungen bei jedem einzelnen Kunden sind einer allgemeinen Mitteilung vorzuziehen. Vertrauen lässt sich nicht per Brief übertragen: Es entsteht im persönlichen Kontakt.

Sollte für die Nachfolge eines Treuhandunternehmens eine externe Beratung beigezogen werden?

Mehrere befragte Verantwortliche empfehlen dies, sofern die gewählte Person die Realität des Treuhandberufs in der Schweiz versteht. Eine Beratungsperson, die selbst eine Übergabe erlebt hat, bringt eine andere Perspektive mit als eine generalistisch ausgerichtete Beratung. Das genannte entscheidende Kriterium: Die Beratungsperson sollte kein direktes wirtschaftliches Interesse an der Transaktion haben, damit die Objektivität der Begleitung gewährleistet ist.

Zuletzt aktualisiert: 24. Juli 2026